开展ERP项目是每一个CIO的必修功课，谁都有上ERP的想法，但说到底，在最终确定ERP之前，企业信息部、总经办等相关部门都需要对ERP项目做立项申请。一个项目启动阶段准备的充⾜与否往往决定着⼀个项目的成败，今天就给大家分享开展ERP项目的实用操作指南。
ERP项目的启动，一般划分为以下阶段：
ERP项目意向会伴随着业务发展的全过程，对于意向的统筹管理与规划对企业的信息化部门始终是⼀个难题。意向提出作为ERP项⽬启动的⼀个阶段来管理，其意义就在于对企业意向进⾏统筹规划，保证系统建设的整体合理性。
对于有集中业务规划期间的企业，意向的产⽣经常集中在业务规划期间。比如对自身的模式进⾏盘点期间，往往产⽣业务模式的改进或改⾰的需求，从⽽对信息化⼯具产⽣需求。这⼀时期，是企业意向最集中、最易于统筹规划的时期。此时作为CIO，通常需要带领信息化部门对所有的意向进⾏收集，初步形成项⽬建设清单。
在受理了项目的意向以后，就进⼊对ERP项⽬需求的分析阶段。这⼀阶段需要有CIO、信息化⼈员与业务人员组成小组，对业务需求进行详细的调研与分析。采用的方法主要包括各业务层次人员访谈及会议。
在这⼀阶段中，可能存在信息化⼈员认为业务需求不清晰，但业务人员认为需求已经十分清晰的矛盾问题。解决这个⽭盾的关键在于要有详细的管理控制⽅法，CIO需要引导业务人员进⾏需求的细化。如制定需求分析报告的框架，针对关键点形成⽂档。
⼀般来说，需求分析包括以下内容：
当前业务流程分析、未来业务流程分析、当前业务与未来业务的差异分析、信息化功能点需求、对将来ERP系统的⾮功能需求，如 ：性能需求、环境需求、安全需求等、需求的优先次序。最终形成的需求分析报告需要由项目组达成一致认可。
在此小编为CIO准备的，超实用干货是《ERP调研问卷.xls》，可以进行内部需求调研使用，文末附资料下载方式
可行性方案的论证是ERP项目启动阶段的关键活动，它的质量直接影响项目的实施效果。一般，我们在进行可行性方案之前，CIO还需要做可行性方案报告。
附上实用表格《可行性研究报告框架表.doc》，文末附资料下载方式
⼀般由企业内部的业务与IT技术两方面的⼈员，通过确认管理体系和系统技术构架，从而确认未来的管理和技术方案是否有效。从管理上、技术上、实现上的难点进⾏阐述，逐步理清楚内部的需求。并在需求的基础上规划总体解决⽅案，以作为项⽬投⼊产出评估的依据、产品选型的依据，以及后续实施⽅案的约束。
围绕可行性⽅案对难点进行的阐述，可以有效地开展项目的风险分析，制定项目的风险管理策略，为项目的成功提供保障。
当可行性方案通过后，CIO就可以进入项目启动管理的产品选型阶段。在该阶段，对供应商进行初步的筛选。组织相关人员对供应商项目解决⽅案进行评估，选出2个以上的供应商进入商务谈判。并在立项报告审批通过以后，与供应商签署合同。
附上实用表格《ERP厂商分析评分表.xls》，文末附资料下载方式
立项报告是项目启动阶段的重要⽂档， 在这⼀阶段需要将从意向提出、需求分析到可行性方案论证，到产品选型各阶段产⽣的重要内容整理形成⽂档。
最后任命项目经理、建立项目⽬组织机构，申请项目经费，然后按公司的管理流程，交相关的部门会签，成为确认项目合法性的⽂件。后续的所有项目⽬活动都要以立项报告为依据。
⼀般说来，项目启动会准备⼯作包括：建立项目管理制度、整理启动会资料等。其中建立项目管理制度是非常关键而且容易忽略的⼀项⼯作，主要包括：
1、项目考核管理制度项⽬费⽤管理制度
2、项目例会管理制度
3、项目通报制度
4、项目计划管理制度： 明确各级项目计划的制定、检查流程，如 ：整体计划、阶段计划、周计划
5、项目⽂件管理流程： 明确各种⽂件名称的管理和⽂件的标准模版， 如 ：汇报模板、例会模板⽇志、问题列表等。
项目启动的准备⼯作完成后，就可以召开项目启动会议了。启动会议是项目开⼯的正式宣告，参加⼈应该包括项目组织机构中的关键⾓⾊，如管理层领导、项目经理、供应商代表、客户代表、项目监理、技术⼈员代表等。
我们可以看到，在信息化项目建设中，甲⽅的项目启动阶段要经过意向提出、需求分析、可⾏性⽅案论证、产品选型、⽴项报告审批、项⽬启动会⼀系列管理活动的控制，方可完成项目的启动，进⼊项目实施阶段。
作为一位IT经理或者CIO，你的生活很可能被很多项目包围。做好ERP项目启动管理使企业进行合理的投⼊产出分析，有效控制项目风险，是确保项目成功的关键。
